A principios del mes pasado, Starbucks anunció que vendería una participación del 60% en su negocio en China al fondo de capital privado chino Boyu Capital por aproximadamente 4.000 millones de dólares estadounidenses. Ambas partes formarán una empresa conjunta, con la parte china tomando la iniciativa para impulsar la expansión de Starbucks en China, con el fin de mantenerse competitiva en un mercado cada vez más feroz. De hecho, este cambio no es exclusivo del sector de alimentos y bebidas: en los últimos cinco años, las empresas extranjeras de la industria automotriz también han enfrentado desafíos significativos en China.
Una realidad inevitable: las empresas extranjeras están perdiendo terreno en China
Durante las últimas dos décadas, China ha sido el mercado individual más importante para los fabricantes de automóviles extranjeros. Sin embargo, en los últimos cinco años, los cambios estructurales en la industria automotriz china han tomado por sorpresa a todo el sector automotriz global. Casi todas las marcas extranjeras han enfrentado su mayor "frenazo" en China. La cuota de mercado de las marcas de empresas conjuntas ha caído de su dominio absoluto a alrededor del 30%. Los fabricantes de automóviles japoneses se han quedado colectivamente atrás en la era de los vehículos de nueva energía, con modelos que definieron una época como el CR-V y el Camry viendo su estatus icónico llegar a su fin. Los fabricantes de automóviles alemanes y estadounidenses claramente se están quedando atrás en términos de características inteligentes, con la serie ID incluso lanzándose una generación detrás. Mientras tanto, las marcas coreanas y francesas son casi invisibles en China. En el mercado de vehículos eléctricos inteligentes, que crece rápidamente, las marcas extranjeras representan menos del 20% de la cuota de mercado, y solo Tesla logra competir a gran escala.
Mientras tanto, las marcas chinas están creciendo a un ritmo asombroso. No solo su cuota de mercado ha alcanzado casi el 70%, sino que toda la capacidad de la cadena de suministro también está experimentando una mejora integral y sistemática. Además de liderar las tres tecnologías eléctricas centrales, el rendimiento de los trenes motrices tradicionales también mejora continuamente. La cabina inteligente ha entrado en la era de la IA, y tanto la conducción autónoma como la experiencia de usuario están evolucionando a través de iteraciones e interacciones mensuales. Esto ha realizado verdaderamente la aceleración de enlace completo del ecosistema de la cadena de suministro automotriz.
Las empresas extranjeras han estado profundamente arraigadas en China durante décadas y han sido testigos de primera mano de los cambios monumentales de la industria. Entonces, ¿por qué han experimentado contratiempos continuos? ¿Por qué parece que no pueden sincronizarse con el ritmo del mercado?No pueden permitirse abandonar el mayor mercado automotriz individual del mundo, pero tampoco saben cómo comprometerse plenamente.
En mi opinión, la lógica central detrás de este problema es que la gran mayoría de las empresas extranjeras aún dependen de "métodos de la era industrial", intentando ganar una batalla que ya ha entrado en la "era digital". En la era digital, la velocidad, la iteración, la colaboración, la experiencia del usuario y el ecosistema son los factores clave que determinan el éxito final.
Empresas extranjeras vs chinas: Una competencia entre sistemas de dos eras
La competencia en la era de los vehículos eléctricos inteligentes no se trata de "producto contra producto", sino de "sistema contra sistema".
Cada vez más empresas automotrices chinas exitosas son nativas de la era digital, mientras que la gran mayoría de los fabricantes de automóviles extranjeros son extensiones de sistemas de la era industrial, luchando por cerrar la brecha con la nueva era. Existe una diferencia generacional estructural entre estos dos sistemas. Este no es un problema que pueda resolverse con una sola empresa; es una diferencia sistémica en términos de cognición, cultura, organización, cadena de suministro, paradigmas de I+D y modelos de precios.
Exploraremos esto en detalle a través de cuatro dimensiones.
1. Eficiencia organizacional: Los fabricantes de equipos originales chinos construyen automóviles a velocidad de internet, las empresas extranjeras luchan por seguir el ritmo a velocidad industrial
En la era industrial, la organización global se estructuró principalmente en una "jerarquía piramidal": la sede controlaba la definición del producto y la asignación de recursos, las plataformas globales se planificaban centralmente, los procesos de I+D se estandarizaban, los procedimientos operativos estándar se definían anualmente, las decisiones de software requerían comunicación transnacional y los equipos locales se centraban principalmente en la ejecución, similares a trabajadores manuales.
Por el contrario, las empresas chinas de vehículos eléctricos—particularmente las nuevas fuerzas y las marcas domésticas de próxima generación—son típicas de las organizaciones de la era digital. Sus estructuras organizativas son muy planas, con la mayoría de los equipos trabajando en desarrollo paralelo basado en proyectos. Los problemas se resuelven el mismo día, las actualizaciones OTA se lanzan mensualmente y hay un fuerte sentido de propiedad con un enfoque en la colaboración interdepartamental.
La "brecha de velocidad" entre estas dos estructuras organizativas se magnifica en la era de los vehículos eléctricos inteligentes. En la era digital, la velocidad organizacional = velocidad de experiencia de producto del usuario. Si la estructura organizacional es lenta, el desarrollo e iteración del producto son inevitablemente lentos.
Estudio de caso: Velocidad de OTA de Volkswagen ID. Serie vs. Velocidad de OTA de Marcas Chinas de Nueva Fuerza
El ciclo de actualización OTA para Volkswagen ID.4/ID.3 es aproximadamente trimestral a semestral. En contraste, las principales marcas chinas de nueva fuerza tienen una frecuencia de OTA generalmente mucho mayor que la de los fabricantes de automóviles extranjeros:
• Li Auto realizó más de 40 actualizaciones OTA en 2023, acercándose a un ritmo de "actualización semanal";
• XPENG ha mantenido un ritmo de "iteración mensual" e incluso "3-6 semanas por actualización" a largo plazo;
• AITO (una marca respaldada por Huawei) típicamente sigue un programa de alta frecuencia de "1-2 meses por actualización".
El número de elementos por actualización puede variar desde docenas hasta cientos, y la brecha de experiencia entre los dos se expande exponencialmente.
2. Brecha de Cadena de Suministro: China es el Único País del Mundo con un "Acelerador de Cadena Completa"
De hecho, cada vez más empresas extranjeras se han dado cuenta de que construir fábricas en China no equivale a una verdadera localización. Gran parte de la I+D localizada se centra en la adaptación de funciones del producto y el servicio postventa, mientras que su lógica de cadena de suministro permanece:
• Un sistema de proveedores global unificado
• Un sistema de certificación global unificado
• Un estándar de ingeniería global unificado
• Los ajustes de piezas requieren procesos transnacionales
• El software y el hardware se desarrollan por separado
• Se requiere coordinación a través de capas desde sede central → región → China
La lógica de la cadena de suministro de China es completamente diferente:
• Clústeres de cadena de suministro de alta densidad
• Un círculo de colaboración industrial de 4 horas
• Ingenieros codesarrollando in situ
• Ciclos de validación extremadamente cortos
• Intensa competencia entre proveedores
• Iteración rápida de componentes inteligentes (controladores de dominio, radar, cámaras)
• El codesarrollo local se ha convertido en el modelo principal
Es por esto que la industria automotriz china puede iterar mensualmente, mientras que las marcas extranjeras solo pueden realizar cambios de modelo anualmente.
Tomando como ejemplo a CATL, el ciclo de I+D para nuevos sistemas suele ser de 12 a 18 meses, con tecnologías clave como los sistemas de cátodos, componentes estructurales (por ejemplo, CTP, CTC), gestión térmica, BMS y otros componentes logrando una colaboración iterativa a nivel trimestral. Los fabricantes de equipos originales y de baterías chinos suelen adoptar un modelo de colaboración de "codesarrollo + validación rápida", con actualizaciones de versión que avanzan trimestralmente.
En contraste, la mayoría de los fabricantes de automóviles extranjeros, debido a su dependencia de plataformas globales y sistemas de certificación unificados, deben pasar por ciclos completos de I+D y validación global para cambios en materiales de baterías, cambios de proveedores y adaptaciones arquitectónicas, lo que normalmente toma 30 a 48 meses. Estos cambios requieren aprobaciones interregionales y deben cumplir con regulaciones multimercado y estrategias de plataforma unificada, ralentizando significativamente el ritmo de actualización.
Esta diferencia en los ciclos de iteración significa que los modelos chinos a menudo avanzan a nuevas generaciones de tecnología en estructura de baterías, seguridad, densidad energética y control de costes mucho más rápido, mientras que los sistemas de baterías de modelos extranjeros suelen retrasarse por un ciclo completo de I+D.
Ahora, CATL ha capturado más del 45% de la cuota de mercado europeo, lo que es una clara victoria de la velocidad y la eficiencia del sistema.
3. Brecha en el Modelo de Innovación: Las Empresas Extranjeras se Enfocan en la Seguridad y Estabilidad, Mientras que China se Enfoca en "Iterar Experimentando"
La lógica de innovación de las empresas extranjeras es "planificar minuciosamente antes de actuar". Suelen seguir un ciclo de plataforma de 5 a 7 años, con pequeñas actualizaciones anuales, actualizaciones OTA como característica no central, y un enfoque en minimizar el riesgo. La cadena de suministro prioriza la seguridad y la estabilidad.
En cambio, la lógica de innovación de las empresas chinas es "pasos pequeños, correr rápido e iterar rápidamente". A menudo lanzan productos cuando satisfacen el 80% de la funcionalidad requerida, y optimizan continuamente basándose en el uso real y la retroalimentación. Si el mercado responde positivamente, el producto se convierte rápidamente en un estándar de la industria, con un rendimiento en constante mejora y costos optimizados. Si la respuesta es pobre, se abandona con rapidez.
Tomemos como ejemplo los tiradores de puertas ocultos.
Este diseño fue popularizado inicialmente por Tesla y rápidamente adoptado por los fabricantes de automóviles chinos. Sin embargo, en pruebas a gran escala con usuarios y en entornos extremos, expuso problemas de seguridad como congelamiento, falla al abrir cuando la batería está agotada y dificultades en el rescate de emergencia. A medida que las normas nacionales GB15086 y GB7258 endurecieron las regulaciones sobre la capacidad de apertura de emergencia y la confiabilidad en condiciones de congelamiento, las autoridades reguladoras también incluyeron esta característica en las verificaciones clave de seguridad. Como resultado, muchos fabricantes de automóviles ajustaron proactivamente sus diseños para nuevos modelos.
Este caso ilustra claramente el mecanismo típico de la industria china: prueba y error rápidos, corrección ágil y formación veloz de consenso industrial. Cuando una innovación no se alinea con los escenarios de uso real o las regulaciones de seguridad, las empresas chinas suelen converger en la dirección correcta dentro de una o dos generaciones de productos.
El modelo OTA demuestra aún más este enfoque. En 2023, Li Auto realizó 41 actualizaciones OTA a lo largo del año, garantizando que el automóvil se volviera más nuevo con cada conducción. En comparación con los vehículos tradicionales, esto representa un paradigma de producto completamente diferente.
Estos dos modelos de innovación fundamentalmente distintos resaltan un punto clave: en términos de velocidad, las empresas extranjeras no pueden competir con el ritmo de las empresas chinas. Sin embargo, una iteración excesivamente rápida también puede introducir riesgos significativos de seguridad, un problema que es cada vez más reconocido por muchas empresas chinas. El enfoque no debe centrarse únicamente en la velocidad, sino en la innovación y la iteración bajo la premisa de garantizar la seguridad.
4. Brecha en el Modelo de Precios: Las Empresas Extranjeras Dependen de la "Prima de Marca y Amortización", Mientras que China se Basa en la "Eficiencia y Escala"
Además de las capacidades organizativas, los sistemas de cadena de suministro y los modelos de innovación, la estrategia de precios también es un tema crítico.
Por lo general, la estructura de precios de las empresas extranjeras se basa en elementos como la prima de marca, la amortización de costes globales de I+D, la estructura de costes unificada a nivel mundial y los modelos de precios por ciclo de vida (que no se ajustan fácilmente). Normalmente no desean realizar demasiados ajustes en mercados individuales.
En cambio, las estrategias de precios de las empresas chinas suelen ser la fijación de precios basada en costes (con cadenas de suministro muy eficientes), la fijación de precios por escala (cuanto más venden, más barato resulta) y la fijación de precios por experiencia (como las funciones de cabina y conducción autónoma). Especialmente en el ámbito de la innovación tecnológica, la estrategia de precios también considera la influencia del capital que amplifica el valor industrial, con casos extremos en los que algunas empresas están dispuestas a operar con pérdidas con tal de ganar cuota de mercado. Aunque este pensamiento comercial unidireccional pueda parecer ilógico, encuentra coherencia lógica en los mercados de capitales.
En general, la pregunta que suelen plantear las empresas extranjeras es: ¿Cómo pueden las empresas chinas lograr ser "rápidas, buenas y baratas"? La esencia de esta pregunta radica en la velocidad del sistema de China. La fortaleza de China no proviene de una sola empresa, sino de la capacidad de todo el ecosistema para moverse con rapidez. La "velocidad del ecosistema" de China surge de diversos factores: el enorme dividendo poblacional de ingenieros, la cadena de suministro más densa del mundo, el paradigma impulsado por OTA y software, la presión competitiva extremadamente alta entre fabricantes, la innovación continua impulsada por la intensa competencia entre proveedores de nivel 1 y 2, los impulsores políticos, las actualizaciones de infraestructura sincronizadas, la horizontalidad organizativa, la toma de decisiones rápida, los datos a gran escala de escenarios reales del mercado local y la capacidad de escalar rápidamente la manufactura y iterar.
La velocidad de una sola empresa nunca podrá superar la velocidad de un ecosistema completo.
¿Todavía tienen oportunidad los fabricantes de automóviles extranjeros de abrirse paso? Sí, pero deben "reconstruirse".
El camino a seguir para las empresas extranjeras no es ponerse al día, no es bajar precios, no es marketing y ciertamente no es "aferrarse a las ventajas tradicionales". Solo hay un camino: competir a la velocidad de China, hacer un mejor uso de los recursos de China y luego retroalimentar el mercado global para mejorar la competitividad general. China no solo debe verse como el mercado individual más grande, sino también como la vanguardia de la innovación — en China, para el mundo.
Para lograr esto realmente, los fabricantes de automóviles extranjeros deben someterse a cinco grandes reconstrucciones:
1. Reconstrucción organizativa: actualizar China de Centro de Mercado a Centro de Innovación
Esto significa que los equipos locales en China deben tener:
• Derechos locales de definición de producto
• Derechos locales de software
• Derechos locales de decisión en la cadena de suministro
• Derechos locales de arquitectura
• Derechos locales de presupuesto
Sin estos derechos, no hay velocidad.
2. Reconstrucción de la cadena de suministro: localización profunda, no solo "aprovechar la manufactura china"
La verdadera inmersión en la industria significa cocrear aplicaciones innovadoras en campos tecnológicos clave con empresas chinas, como controladores de dominio, conducción autónoma y soluciones de baterías. Esto implica acortar los ciclos de certificación de componentes, promover el desarrollo de sistemas de validación local y construir una auténtica "cadena de suministro a velocidad china", en lugar de establecer centros de I+D locales simbólicos o firmar acuerdos estratégicos. Es esencial identificar puntos de contacto dentro de la cadena industrial, desarrollar productos, ejecutar casos de éxito y luego retroalimentar las operaciones globales.
3. Reconstrucción del paradigma de I+D: cambiar del enfoque en hardware al enfoque en software
A medida que la industria automotriz ingresa en la era del Vehículo Definido por Software (SDV), la cadena de suministro ya no es solo una acumulación de hardware, sino un ecosistema integrado de hardware integrado, software, datos y servicios. Las actualizaciones OTA deben realizarse con alta frecuencia, la conducción inteligente debe contar con modelos basados en escenarios, y tanto el software como el hardware deben desarrollarse en paralelo. Además, el rápido avance de los grandes modelos de IA está acelerando el desarrollo de la inteligencia en los vehículos.
4. Reconstrucción del modelo de precios: transición de la fijación de precios por marca a la fijación de precios por experiencia
En la era de los vehículos inteligentes, los usuarios están adquiriendo experiencias, que provienen de diversos aspectos como la cabina inteligente, la conducción inteligente, las actualizaciones OTA continuas y el ecosistema de servicios. Los productos deben sentirse siempre novedosos, en lugar de depender únicamente del halo de la marca. Por lo tanto, la lógica de precios debe cambiar de la fijación por marca a la fijación por experiencia.
5. Reconstrucción del ecosistema: del modelo de "joint venture" al modelo de "cocreación"
De hecho, el modelo de joint venture es muy adecuado para que las empresas extranjeras se localicen profundamente, pero las joint ventures actuales son muy diferentes a las alianzas de hace treinta años. Al observar joint ventures como Leapmotor y Stellantis, Volkswagen y XPENG, Horizon Robotics y Continental, vemos que el enfoque actual está en productizar y escalar las capacidades innovadoras de I+D de las empresas chinas en China, para luego aprovechar rápidamente las redes globales de las empresas extranjeras para la distribución.
Por lo tanto, codesarrollar plataformas con cadenas de suministro chinas, colaborar con empresas tecnológicas en conducción inteligente y cabinas, optimizar procesos con sistemas de fabricación locales y construir experiencias inteligentes con ecosistemas de datos locales no solo mejora la comprensión del mercado local, sino que también aumenta la competitividad en el mercado global.
Los métodos de la era industrial no pueden ganar la batalla de la era digital
Como se reflejó al inicio, los reveses que están experimentando los fabricantes de automóviles extranjeros en China no son accidentales, ni se deben a la mala suerte, sino que son una inevitabilidad de la era.
La competencia en la era de los vehículos eléctricos inteligentes es esencialmente una batalla de velocidad, sistemas, cadenas de suministro, software y ecosistemas. No se trata de si una empresa o equipo individual trabaja más o menos; se trata de si todo el sistema puede operar a la velocidad de la era digital.
La realidad que las empresas extranjeras deben aceptar es esta: las organizaciones, procesos, modelos de precios y sistemas de cadena de suministro de la era industrial no pueden competir en la era digital. En China, solo las empresas que puedan adaptarse a la velocidad de China y aprovechar plenamente su ecosistema tendrán un mejor futuro.
Escrito por Xiaoying Zhou — CEO y Editora en Jefe, Gasgoo International
