No início do mês passado, a Starbucks anunciou que venderia uma participação de 60% no seu negócio na China à empresa de private equity chinesa Boyu Capital por cerca de 4 mil milhões de dólares. As duas partes formarão uma joint venture, com o lado chinês assumindo a liderança na expansão da Starbucks na China para manter a competitividade num mercado cada vez mais feroz. Na verdade, esta mudança não é exclusiva do setor de alimentação e bebidas — nos últimos cinco anos, as empresas estrangeiras na indústria automóvel também enfrentaram desafios significativos na China.
Uma Realidade Inevitável: As Empresas Estrangeiras Estão a Perder Terreno na China
Durante as últimas duas décadas, a China tem sido o mercado individual mais importante para os fabricantes de automóveis estrangeiros. No entanto, nos últimos cinco anos, as mudanças estruturais na indústria automóvel chinesa surpreenderam todo o setor automóvel global. Quase todas as marcas estrangeiras enfrentaram a maior "desaceleração" de sempre na China. A quota de mercado das marcas de joint venture caiu do seu domínio absoluto para cerca de 30%. Os fabricantes japoneses ficaram coletivamente para trás na era dos veículos de nova energia, com modelos marcantes como o CR-V e o Camry a verem o seu estatuto icónico chegar ao fim. Os fabricantes alemães e americanos estão claramente atrasados em termos de funcionalidades inteligentes, com a série ID a chegar mesmo uma geração atrasada. Entretanto, as marcas coreanas e francesas são quase invisíveis na China. No mercado em rápido crescimento dos veículos elétricos inteligentes, as marcas estrangeiras representam menos de 20% da quota de mercado, com apenas a Tesla a conseguir competir em escala.
Entretanto, as marcas chinesas estão a subir a um ritmo surpreendente. Não só a sua quota de mercado atingiu quase 70%, como toda a capacidade da cadeia de abastecimento está a passar por uma melhoria abrangente e sistemática. Para além de liderarem as tecnologias centrais dos três sistemas elétricos, o desempenho dos tradicionais grupos motopropulsores também está a melhorar continuamente. O habitáculo inteligente entrou na era da IA, e tanto a condução autónoma como a experiência do utilizador estão a evoluir através de iterações e interações mensais. Isto realizou verdadeiramente a aceleração de ligação completa do ecossistema da cadeia de abastecimento automóvel.
As empresas estrangeiras estão profundamente enraizadas na China há décadas e testemunharam em primeira mão as mudanças monumentais da indústria. Então, por que é que sofreram contratempos contínuos? Por que é que não conseguem sincronizar-se com o ritmo do mercado?Eles não podem abandonar o maior mercado automotivo individual do mundo, mas também não sabem como se comprometer totalmente.
Na minha opinião, a lógica central por trás dessa questão é que a grande maioria das empresas estrangeiras ainda depende de "métodos da era industrial", tentando vencer uma batalha que já entrou na "era digital". Na era digital, velocidade, iteração, colaboração, experiência do usuário e ecossistema são os fatores-chave que determinam o sucesso final.
Empresas estrangeiras vs chinesas: Uma competição entre sistemas de duas eras
A competição na era dos veículos elétricos inteligentes não é sobre "produto vs produto", mas sobre "sistema vs sistema".
Cada vez mais empresas automotivas chinesas de sucesso são nativas da era digital, enquanto a grande maioria dos fabricantes estrangeiros são extensões de sistemas da era industrial, lutando para preencher a lacuna com a nova era. Existe uma diferença geracional estrutural entre esses dois sistemas. Isso não é um problema que pode ser resolvido por uma única empresa; é uma diferença sistêmica em termos de cognição, cultura, organização, cadeia de suprimentos, paradigmas de P&D e modelos de precificação.
Vamos explorar isso detalhadamente em quatro dimensões.
1. Eficiência Organizacional: C-OEMs constroem carros na velocidade da internet, empresas estrangeiras lutam para acompanhar na velocidade industrial
Na era industrial, a organização global era estruturada principalmente em uma "hierarquia piramal": a sede controlava a definição do produto e a alocação de recursos, as plataformas globais eram planejadas centralmente, os processos de P&D eram padronizados, os SOPs eram definidos anualmente, as decisões de software exigiam comunicação transnacional e as equipes locais eram principalmente focadas em execução, semelhantes a trabalhadores manuais.
Em contraste, as empresas chinesas de VE—particularmente as novas forças e as marcas domésticas de próxima geração—são típicas das organizações da era digital. Suas estruturas organizacionais são altamente planas, com a maioria das equipes trabalhando em desenvolvimento paralelo baseado em projetos. Os problemas são resolvidos no mesmo dia, atualizações OTA são lançadas mensalmente e há um forte senso de propriedade com foco na colaboração interdepartamental.
A "lacuna de velocidade" entre essas duas estruturas organizacionais é amplificada na era dos veículos elétricos inteligentes. Na era digital, a velocidade organizacional = velocidade da experiência do usuário com o produto. Se a estrutura organizacional for lenta, o desenvolvimento e a iteração do produto serão inevitavelmente lentos.
Estudo de caso: Velocidade de OTA da Série Volkswagen ID vs. Velocidade de OTA das Marcas Chinesas de Novas Forças
O ciclo de atualização OTA do Volkswagen ID.4/ID.3 é de aproximadamente trimestral a semestral. Em contraste, as principais marcas chinesas de novas forças têm uma frequência de OTA geralmente muito superior à dos fabricantes estrangeiros:
• A Li Auto realizou mais de 40 atualizações OTA em 2023, aproximando-se de um ritmo de "atualização semanal";
• A XPENG manteve a longo prazo um ritmo de "iteração mensal" e até "3 a 6 semanas por atualização";
• A AITO (uma marca apoiada pela Huawei) segue tipicamente um cronograma de alta frequência de "1 a 2 meses por atualização".
O número de itens por atualização pode variar de dezenas a centenas, e a diferença de experiência entre os dois está a expandir-se exponencialmente.
2. Diferença na Cadeia de Abastecimento: A China é o Único País do Mundo com um "Acelerador de Ligação Completa"
Na verdade, cada vez mais empresas estrangeiras perceberam que construir fábricas na China não equivale à verdadeira localização. Grande parte do desenvolvimento localizado concentra-se na adaptação das funções do produto e no serviço pós-venda, enquanto a sua lógica de cadeia de abastecimento permanece:
• Um sistema global e unificado de fornecedores
• Um sistema global e unificado de certificação
• Um padrão global e unificado de engenharia
• Ajustes de peças requerem processos transnacionais
• O software e o hardware são desenvolvidos separadamente
• É necessária coordenação através de camadas, desde a sede → região → China
A lógica da cadeia de abastecimento da China é totalmente diferente:
• Aglomerados de cadeia de abastecimento de alta densidade
• Um círculo de colaboração industrial de 4 horas
• Engenheiros a co-criar no local
• Ciclos de validação extremamente curtos
• Competição intensa entre fornecedores
• Iteração rápida de componentes inteligentes (controladores de domínio, radar, câmaras)
• A co-desenvolvimento local tornou-se o modelo dominante
É por isso que a indústria automóvel chinesa consegue iterar mensalmente, enquanto as marcas estrangeiras só podem fazer mudanças de modelo anualmente.
Tomando a CATL como exemplo, o ciclo de P&D para novos sistemas normalmente situa-se entre 12 a 18 meses, com tecnologias centrais como sistemas de cátodo, componentes estruturais (por exemplo, CTP, CTC), gestão térmica, BMS e outros componentes alcançando uma colaboração iterativa a nível trimestral. Os fabricantes de equipamentos originais (OEMs) chineses e os produtores de baterias adotam comummente um modelo colaborativo de "co-desenvolvimento + validação rápida", com atualizações de versão a avançar numa base trimestral.
Em contraste, a maioria dos fabricantes de automóveis estrangeiros, devido à sua dependência de plataformas globais e sistemas de certificação unificados, tem de passar por ciclos completos de P&D e validação global para alterações de materiais de bateria, mudanças de fornecedores e adaptações de arquitetura, o que normalmente demora 30 a 48 meses. Estas alterações exigem aprovações transversais a regiões e devem cumprir regulamentações de múltiplos mercados e estratégias de plataforma unificada, abrandando significativamente o ritmo de atualização.
Esta diferença nos ciclos de iteração significa que os modelos chineses frequentemente avançam para novas gerações de tecnologia em estrutura de bateria, segurança, densidade energética e controlo de custos muito mais rapidamente, enquanto os sistemas de bateria dos modelos estrangeiros tipicamente ficam atrasados por um ciclo completo de P&D.
Atualmente, a CATL capturou mais de 45% da quota de mercado europeia, o que é uma clara vitória da velocidade e da eficiência do sistema.
3. Diferença no Modelo de Inovação: Empresas Estrangeiras Focam na Segurança e Estabilidade, Enquanto a China Foca em "Iterar enquanto Experimenta"
A lógica de inovação das empresas estrangeiras é "planear minuciosamente antes de agir". Estas seguem frequentemente um ciclo de plataforma de 5 a 7 anos, com pequenas atualizações anuais, atualizações OTA como uma funcionalidade não central, e um foco em minimizar o risco. A cadeia de abastecimento prioriza a segurança e a estabilidade.
Em contraste, a lógica de inovação das empresas chinesas é "passos pequenos, correr rápido e iteração rápida". Estas frequentemente lançam produtos quando satisfazem 80% da funcionalidade necessária, e otimizam continuamente com base na utilização real e no feedback. Se o mercado responder positivamente, o produto rapidamente se torna um padrão do setor, com desempenho em constante melhoria e custos otimizados. Se a resposta for fraca, ele é rapidamente abandonado.
Tomemos as maçanetas de portas ocultas como exemplo.
Este design foi inicialmente popularizado pela Tesla e rapidamente adotado pelos fabricantes de automóveis chineses. No entanto, em testes de grande escala com usuários e em ambientes extremos, expôs problemas de segurança, como congelamento, falha na abertura quando a bateria está descarregada e dificuldades em resgates de emergência. Conforme as normas nacionais GB15086 e GB7258 apertaram as regulamentações sobre capacidades de abertura de emergência e confiabilidade em condições de congelamento, as autoridades reguladoras também incluíram esta característica nas verificações de segurança chave. Como resultado, muitos fabricantes de automóveis ajustaram proativamente seus designs para novos modelos.
Este caso ilustra claramente o mecanismo típico da indústria chinesa: tentativa e erro rápidos, correção rápida e formação rápida de consenso do setor. Quando uma inovação não se alinha com cenários de uso real ou regulamentos de segurança, as empresas chinesas frequentemente convergem para a direção correta dentro de uma ou duas gerações de produtos.
O modelo OTA demonstra ainda mais esta abordagem. Em 2023, a Li Auto realizou 41 atualizações OTA ao longo do ano, garantindo que o carro se tornasse mais novo a cada condução. Em comparação com os veículos tradicionais, isto representa um paradigma de produto completamente diferente.
Estes dois modelos de inovação fundamentalmente diferentes destacam um ponto chave: em termos de velocidade, as empresas estrangeiras não conseguem competir com o ritmo das empresas chinesas. No entanto, iterações excessivamente rápidas também podem introduzir riscos de segurança significativos, um problema que é cada vez mais reconhecido por muitas empresas chinesas. O foco não deve ser apenas na velocidade, mas sim na inovação e iteração sob a premissa de garantir a segurança.
4. Diferença no Modelo de Precificação: Empresas Estrangeiras Contam com "Prêmio de Marca e Amortização", Enquanto a China Conta com "Eficiência e Escala"
Além das capacidades organizacionais, sistemas de cadeia de suprimentos e modelos de inovação, a estratégia de preços também é uma questão crítica.
De modo geral, a estrutura de preços das empresas estrangeiras baseia-se em elementos como o sobrepreço da marca, a amortização global dos custos de P&D, a estrutura de custos unificada globalmente e os modelos de preços baseados no ciclo de vida (que não se ajustam facilmente). Geralmente, elas não desejam fazer muitos ajustes em mercados individuais.
Em contraste, as estratégias de preços das empresas chinesas são frequentemente baseadas em custos (com cadeias de suprimentos extremamente eficientes), baseadas em escala (quanto mais vendem, mais barato fica) e baseadas na experiência (como recursos de cockpit e condução autónoma). Especialmente no campo da inovação tecnológica, a estratégia de preços também considera a influência do capital amplificando o valor industrial, com casos extremos em que algumas empresas estão dispostas a operar com prejuízo apenas para conquistar participação de mercado. Embora esse pensamento comercial unilateral possa parecer ilógico, ele encontra coerência lógica nos mercados de capitais.
No geral, a pergunta frequentemente feita por empresas estrangeiras é: Como as empresas chinesas conseguem ser "rápidas, boas e baratas"? A essência dessa questão está na velocidade do sistema chinês. A força da China não vem de uma única empresa, mas da capacidade de todo o ecossistema de se mover rapidamente. A "velocidade do ecossistema" da China decorre de vários fatores: o enorme dividendo populacional de engenheiros, a cadeia de suprimentos mais densa do mundo, o paradigma orientado por OTA + software, a pressão competitiva extremamente alta entre as montadoras, a inovação contínua impulsionada pela intensa concorrência entre fornecedores Tier1/Tier2, os impulsos políticos, as atualizações de infraestrutura síncronas, a horizontalidade organizacional, a tomada de decisão rápida, os dados de cenários reais em larga escala do mercado local e a capacidade de escalar rapidamente a produção e iterar.
A velocidade de uma única empresa nunca poderá superar a velocidade de um ecossistema inteiro.
As montadoras estrangeiras ainda têm chance de se destacar? Sim, mas devem "reconstruir"!
O caminho para as empresas estrangeiras não é sobre alcançar, nem sobre reduzir preços, nem sobre marketing, e certamente não é sobre "manter vantagens tradicionais". Existe apenas um caminho: competir à velocidade da China, fazer melhor uso dos recursos chineses e, em seguida, retroalimentar o mercado global para aumentar a competitividade geral. A China não deve ser vista apenas como o maior mercado único, mas também como a linha de frente da inovação — na China, para o mundo.
Para realmente alcançar isso, as montadoras estrangeiras devem passar por cinco grandes reconstruções:
1. Reconstrução Organizacional: Elevar a China de Centro de Mercado a Centro de Inovação
Isso significa que as equipes locais na China devem ter:
• Direitos de definição de produto local
• Direitos de software local
• Direitos de tomada de decisão na cadeia de suprimentos local
• Direitos de arquitetura local
• Direitos orçamentários locais
Sem esses direitos, não há velocidade.
2. Reconstrução da Cadeia de Suprimentos: Localização Profunda, Não Apenas "Aproveitar a Manufatura Chinesa"
Imersão real na indústria significa co-criar aplicações inovadoras em campos de tecnologia central com empresas chinesas, como controladores de domínio, condução inteligente e soluções de bateria. Isso envolve encurtar ciclos de certificação de componentes, promover o desenvolvimento de sistemas de validação locais e construir uma verdadeira "cadeia de suprimentos à velocidade da China", em vez de estabelecer simbolicamente centros de P&D locais ou assinar acordos estratégicos. É essencial identificar pontos de contato na cadeia industrial, desenvolver produtos, executar casos de sucesso e, em seguida, retroalimentar as operações globais.
3. Reconstrução do Paradigma de P&D: Mudança de Foco no Hardware para Foco no Software
À medida que a indústria automotiva entra na era do VDS (Veículo Definido por Software), a cadeia de suprimentos já não se trata apenas de acumulação de hardware, mas de um ecossistema integrado de hardware embarcado, software, dados e serviços. Atualizações OTA devem ocorrer em altas frequências, a condução inteligente deve possuir modelos baseados em cenários, e tanto o software quanto o hardware precisam ser desenvolvidos em paralelo. Além disso, o rápido avanço dos grandes modelos de IA está acelerando o desenvolvimento da inteligência nos veículos.
4. Reconstrução do Modelo de Preços: Transição da Precificação por Marca para Precificação por Experiência
Na era dos veículos inteligentes, os usuários estão adquirindo experiências, que derivam de diversos aspectos, como o cockpit inteligente, a condução autônoma, as atualizações contínuas OTA e o ecossistema de serviços. Os produtos precisam parecer novos e frescos regularmente, em vez de depender apenas do apelo da marca. Portanto, a lógica de precificação deve mudar de precificação por marca para precificação por experiência.
5. Reconstrução do Ecossistema: Do Modelo de "Joint Venture" para o Modelo de "Cocriação"
Na verdade, o modelo de joint venture é muito adequado para que empresas estrangeiras se localizem profundamente, mas as joint ventures atuais são muito diferentes das parcerias de trinta anos atrás. Observando joint ventures como Leapmotor e Stellantis, Volkswagen e XPENG, Horizon Robotics e Continental, percebemos que o foco agora está em transformar em produto e dimensionar as capacidades de P&D inovadoras das empresas chinesas na China, para então aproveitar rapidamente as redes globais das empresas estrangeiras para distribuição.
Portanto, codesenvolver plataformas com cadeias de suprimentos chinesas, colaborar com empresas de tecnologia em condução inteligente e cockpits, otimizar processos com sistemas de manufatura locais e construir experiências inteligentes com ecossistemas de dados locais não apenas aprofunda o entendimento do mercado local, mas também melhora a competitividade no mercado global.
Métodos da Era Industrial Não Podem Vencer a Batalha da Era Digital
Como mencionado no início, os contratempos que as montadoras estrangeiras enfrentam na China não são acidentais, nem fruto do azar, mas sim uma inevitabilidade da era.
A competição na era dos veículos elétricos inteligentes é, essencialmente, uma batalha de velocidade, sistemas, cadeias de suprimentos, software e ecossistemas. Não se trata de saber se uma empresa ou equipa individual está a trabalhar mais ou menos; trata-se de saber se todo o sistema consegue operar à velocidade da era digital.
A realidade que as empresas estrangeiras têm de aceitar é esta: as organizações, os processos, os modelos de preços e os sistemas de cadeia de fornecimento da era industrial não conseguem competir na era digital. Na China, apenas as empresas que conseguirem adaptar-se à velocidade da China e aproveitar plenamente o seu ecossistema terão um futuro melhor.
Escrito por Xiaoying Zhou — CEO e Editora-chefe, Gasgoo International
